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[新春走基层]家纺服装业一线蹲点调研:放活出灵感专注铸品牌

2017-1-25 9:19:35 来源:中国经济网

  春节临近,宁波博洋控股集团有限公司丝毫不见轻松气氛。1月18日,当记者来到博洋的产品设计室时,看到设计师们正三五成群,热火朝天地讨论着他们设计的产品,“很多产品方案需要春节前确定好,春节后就要投入生产。”一位设计师告诉记者。

  近两年,国内不少家纺服装企业受到市场波动影响,经营面临困境,博洋却逆势上扬,产品销量一路上涨。市场逆境中,博洋有何克难制胜的秘诀?

  小团队迸发大活力

  博洋集团现有员工近6000名,涉足家纺、服装两大产业,年产值达到139亿元。然而,当记者走进这样一个大型企业的“生产车间”,却不见机器轰鸣和工人忙碌,只见一台台电脑并排摆放在办公桌上,电脑桌面上显示着某款产品的商品页面或设计图纸,抑或是某一品牌的市场报告,“生产车间”的墙上挂着各种款式的服装样品,漫步其中,像是走进了一家服装博物馆。

  当记者见到设计师何蝶梅时,她正认真地盯着电脑屏幕,对一条牛仔裤的样图做最后修改。当记者问她一年能设计出多少产品时,她打开了电脑中的一个文件夹,里面包含着她2016年设计的所有产品样图。“一共287款,我还不算最多的呢,好多同事效率比我更高。”何蝶梅说。

  一年近300款产品设计,几乎一天完成一款,博洋的设计师为什么有如此高的效率?何蝶梅说:“以前我也在其他企业做过设计,但是效率不高,很多设计要层层批准,流程复杂。这里工作的自由度很高,我有足够的权限去按照自己的思路打造产品。”

  高度的员工自由来源于哪里?博洋集团总裁办副主任许淑敏说:“我们把自己定位成一个品牌零售商,每一个品牌团队,无论是人员架构还是产品链条,从头到尾都是完全独立的,这样每一个小品牌都能获得足够的空间,完全实现其品牌风格和基调,不会和博洋大品牌产生太多关联。如果都变成博洋的一个系列,就难以摆脱大品牌的基因,束缚了品牌的创新。”

  博洋服饰集团总经理应春光认为,随着市场发展,销售渠道越来越丰富,用户需求逐步多样化,“单一品类”“一款到底”的服装经营模式已经不再适用,因此,博洋选择了多品牌发展策略。

  推行多品牌策略,博洋并非唯一。但是与其他企业以拓展市场空间为导向不同,博洋的多品牌策略则是围绕人才建设而进行。

  “招什么样人,品牌团队自己说了算。”“花多少钱,我们团队自己定。”“是否推出这款产品,取决于我们团队的讨论结果。”在博洋,品牌团队享有高度的自由和极大的运营权限。

  为了最大限度放权,博洋将企业架构由事业部制改为公司制,集团领导层只负责做好后勤保障,对运营公司实行上不封顶下不保底的激励机制,等品牌实现盈利后,给予管理者相应股份。品牌团队有了较大的自主决策权,一大批充满活力的新锐团队成长起来。

  当产品在面临市场困境时,灵活的组织结构让团队能够快速反应。博洋的德玛纳是一个主打欧美风的全品类女装品牌,2013年,在国外品牌的冲击下,德玛纳一度面临生存危机。这时候,团队迅速转变思路,减少线下运营,发力线上运营,同时将产品聚焦于牛仔这一细分品类。第一年就止住了颓势,第二年重新实现了盈利。

  博洋的活力还源自团队成员的年龄结构,其员工的平均年龄只有27岁。年轻员工熟悉互联网时代的多样化需求,并且很多人都是从基层干起来的,对市场变化和潮流趋势有着敏锐的嗅觉,这也是博洋集团领导层敢于放权、愿意放权的重要原因。

  用大数据挖掘新市场

  高度自由,并不意味着品牌团队可以随意设计推出产品。团队在决定是否推出某一产品前,都必须“数据先行”。

  1月19日,记者在计划部门办公区遇到了产品分析师陈幼春,她正在研究一份市场报告,报告上记录着某款春季服装的详细数据。例如,同款产品一年来的消费量是多少?每个价位的产品占据多大的市场?流行长款还是短款?陈幼春说,这份报告将提供给设计部门,作为他们设计同类产品的重要依据。

  在博洋,每个品牌团队都有进行数据挖掘、分析消费者行为偏好的大数据部门。消费者的网购记录,都成了博洋分析产品市场前景的数据。

  许淑敏说:“中国市场足够大,市场竞争也十分激烈。现在社会群体个性化极强,年龄相差5岁的社会群体,对于品味、时尚的理解都显著不同,要寻找市场突破口,必须从细分市场切入,而大数据是精准把握细分市场的有效工具。”

  陈幼春2004年加入博洋后,就一直做市场分析工作,对于大数据的应用所带来的好处,她感触很深:“早期我们做市场分析时,只能去商城里跑,或者收集自己品牌门店的信息,不但费时费力,结果也不够全面。使用大数据后,我们足不出户,就可以全面掌握某产品在全国市场的销售情况,并且依托大数据推出的产品,市场契合度更高,更受消费者欢迎。”

  果壳家居服是近年来博洋服饰中大数据应用的成功案例之一。2013年,博洋一位设计师提出了做家居服的构想。当时博洋以休闲服为主,隔行如隔山,对于家居服的市场需求并不了解。这时候,大数据成了帮助设计师的重要工具。果壳家居服团队发现,20岁到35岁的年轻人开始有了自己的时尚追求,又有了对于家居穿衣舒适度的追求,并且开始有了自己的收入,获得了一定的消费能力。因此,团队决定做一个面向年轻人的时尚家居服品牌。产品团队将果壳家居服的风格确定为偏日韩潮流风,价格定位也比市场已有家居服高出两至三倍。如今,果壳以“能外穿的时尚家居服”的品牌形象赢得了消费者喜爱,年销售额已达2亿元。

  专注塑造百年品牌

  小团队的组织机制创新提升了企业的创造力,大数据的市场探索创新提升了企业的市场挖掘能力,而博洋对于家纺服装两大产业的专注,则成为企业两大创新的有力基础。

  家纺服装市场竞争日益激烈,产品利润空间并不高。面对市场上其他高利润行业,很多企业调转船头,投身其中,博洋却不为所动,一直专注于家纺和服装两大产业。在博洋董事长戎巨川看来,只有保持专注,做好自己擅长的产品,才能打造百年品牌。

  生产部的陈梅娟一年前跳槽来到博洋,吸引她的正是博洋的产品专注度,“我特别喜欢服装产品,就想找一个专注做好服装的企业”。

  为了把业务做好做精,博洋还砍掉原有的生产加工业务,把生产环节外包给更擅长的企业,把精力专注于产品品牌设计和市场营销。

  但是生产环节外包并未削弱博洋的产品供应能力。在博洋的供应链当中,按照配合度的不同,一共有四级供应商,一级供应商对博洋的配合度最高,甚至可能只为博洋一家企业提供生产加工。二级供应商则以生产加工博洋的产品为主,同时也会兼顾一些其他业务,三级四级按此类推,配合度递减。供应商的四级组成结构,既全面又灵活,保证了博洋稳定的产品供应,有效提升了其应对市场波动的能力。

  家纺服装市场分工精细,产品链条上任何一家企业产生波动,都可能影响到链条上的其他企业。博洋如何与供应商有效配合,共同应对市场风险?许淑敏说:“以原材料价格的市场波动为例,当原材料价格下降,我们会和供应商一起做原材料储备。比如去年鹅绒价格较低,我们就储备了一些,这样鹅绒价格上涨时,就不会出现被迫涨价而影响销售的情况。”而当供应商企业生产、经营出现困难时,依据不同的合作程度,博洋则会给予其设备升级、技术改造等帮助。

  “家纺集团、服饰集团主力品牌实现两位数以上的增幅,唐狮线上业务增幅翻倍,第二梯队新兴品牌如果壳、德玛纳实现100%以上的增长。家纺集团实现店铺规模和零售的大幅增长,线下涌现出多个千万级的店铺。”走完2016年,博洋交出了这样一份成绩单,这是对博洋专注做好家纺服装产品的最好回报。(经济日报·中国经济网记者 袁 勇)

  采访感言·找准定位求突破

  市场逆境中,博洋成绩斐然,小团队、大数据和专注力成为他们的法宝。但是在记者看来,博洋的发展策略建立在对市场和自身都有着清晰认识基础上。采访中,博洋总裁办副主任许淑敏的一句话让记者印象深刻:市场足够大,蛋糕足够多,关键是怎么挖掘,要明白自己有什么,缺什么。

  随着企业的发展壮大,往往会出现执行效率低的情形。而在服装这种讲求时尚的行业,管理层也许并不比基层的年轻员工更加了解市场需求的变化。博洋的组织架构,则让这些问题得到了化解。小团队获得了高度的自由,释放了活力,大胆地在市场中前行。而集团则成为小团队的有力后盾,做好后勤保障,各展所长,企业的资源得到了完美配置,创造力持续提升,新产品不断推出。

  大数据的应用并不新鲜,但如何用好是一门学问。博洋对于大数据的应用依然离不开专业人员积累的产品经验。拥抱技术,而又不滥用技术,是正确使用之道。博洋对于家纺和服装产品的专注度很高,当很多企业开始不断拓展自己的商业链条,蜂拥至高利润行业或者试图打造大而全的产品门类时,博洋却反其道而行之,为何?许淑敏的看法是:“市场竞争已经十分激烈,在各类产品中争夺大份额并不现实,脚踏实地,打磨好自己擅长的产品,才能打造精品,从细分市场入手找到切入口,慢慢寻求突破。”

  清醒认识市场,清醒认识自我,正是博洋在市场逆境中克难制胜的基础。(经济日报·中国经济网记者 袁 勇)

本文来源:中国经济网 责任编辑:张元龙

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